Een tijdje geleden ben ik op aanraden (van een man!) het boek “What works for women at work” gaan lezen, van Joan C. Williams & Rachel Dempsey. Nu houd ik erg van boeken over (vrouwelijk) leiderschap dus nam ik deze tip ter harte. Wat een goed boek is dat! En wat goed dat sommige mannen het ook lezen, en dus ook aanraden aan anderen om het te lezen.
Wat is er zo goed aan? Het zorgt ervoor dat je – man en vrouw – bewust over onbewuste aannames gaat nadenken. Iedereen heeft ze, zelfs als je denkt dat je ze niet hebt! Het boek is geschreven vanuit de wereld van vrouwelijk leiderschap, maar is net zo goed toepasbaar bij andere, bijvoorbeeld culturele minderheden op de werkvloer. Dat maakt het voor elk bedrijf zeer relevant.
Ik zal de 4 centrale thema’s van het boek uitlichten, en er mijn persoonlijke ervaringen en tips op los laten. En omdat ik merk dat ik per onderwerp veel te vertellen heb, knip ik voor de gelegenheid mijn column in 4 stukken op. Vandaag deel 1.
1. Je competenties keer op keer moeten bewijzen (“Prove it again”)
Zodra er een mooi project, nieuwe rol of promotie is om uit te delen en er zowel mannelijke als vrouwelijke kandidaten zijn, zie je vaak de volgende patronen:
– Mannen krijgen vaak het voordeel van de twijfel (“hij heeft de competenties in huis, het komt wel goed”);
– Vrouwen hebben het nog niet (vaak genoeg) bewezen dus “wacht nog maar even tot je er klaar voor bent”.
Waarom is dit zo? Degenen die de beslissingen nemen (veelal mannen), zoeken onbewust naar mensen die ongeveer hetzelfde zijn en zich hetzelfde gedragen als zij zelf. Dat gedrag herkennen we, snappen we en “Hé, bij mij is het ook goed gekomen, dus bij hem komt het ook wel goed!”. Vrouwen daarentegen doen dingen op een andere manier, vanuit passie en persoonlijke overtuiging en met emotie, ze praten over gevoelens en andere irrationele dingen (help!). Dus een vrouw kan beter even laten zien dat ze er écht klaar voor is.
Ik heb het in mijn carrière meegemaakt. De eerste keer was toen ik een half jaar in dienst was, ik was tussentijds in het jaar ingestroomd. Normaliter als je aan het begin van het jaar instroomt, ga je na een jaar naar de volgende functie (“associate 2”). Maar in het geval van tussentijdse instroom waren die regels niet zo duidelijk. Toen moest worden besloten of ik na dat half jaar naar de volgende functie door mocht stromen, werd aan mij verteld dat ik beter nog een extra jaar ervaring op kon doen als associate 1. Had ik mijn werk dan niet goed gedaan? Jawel, dat bevestigde iedereen, maar ik had nog niet zoveel ervaring opgedaan. En de mannelijke collega’s met wie ik tegelijkertijd was ingestroomd? Die werden wel associate 2.
Ik ging er – als 24-jarige – over nadenken en met mensen bespreken hoe dit kon. Uiteindelijk viel het kwartje. Die mannelijke collega’s lieten door hun gedrag aan de mensen met en voor wie ze werkten zien hoe goed ze hun werk gedaan hadden en hoeveel ze hadden gedaan. En ik? Ik ben opgevoed met het beeld dat bescheidenheid een deugd is en dacht dat als ik mijn werk goed zou doen, dit vanzelf wel op zou vallen. Dit was dus in een vroeg stadium van mijn carrière een wijze les voor mij. Ben ik toen hoog van de toren gaan blazen over hoe goed en hoe veel ik wel niet had gedaan? Alsjeblieft niet zeg, ik wilde mezelf er wel prettig bij voelen. Maar tegelijkertijd wilde ik wel rechtvaardigheid voor wat betreft carrière- en doorgroeimogelijkheden. Als de andere collega’s duidelijk beter waren dan ik, had ik er uiteraard vrede mee, maar dat leek niet zo te zijn. Dus heb ik vanaf toen – op een manier die bij mij past – aan collega’s laten blijken wat ik had gedaan en hoe ik het had gedaan. Vervolgens kwam mijn carrière in een versnelling terecht en heb ik jaren geen last meer gehad van dit fenomeen.
Een mooi voorbeeld waar dit patroon ook zichtbaar is geweest en gelukkig succesvol doorbroken is bij PwC afgelopen jaar. De voorzitter van de raad van bestuur, Ad van Gils, laat in woorden en in daden de voordelen van diversiteit zien. Drie van de zeven leden van de raad van bestuur zijn vrouw; een van die vrouwen, Agnes Koops is tevens (de eerste vrouwelijke) voorzitter van onze Assurance praktijk. Vorig jaar trad zij aan.
Ik was gelijk heel enthousiast over de benoeming van deze vrouwen, en trots dat wij als PwC voorloper zijn op diversiteitsgebied. Ik praatte er regelmatig met collega’s over. Velen waren echter sceptisch over deze keuzes; niet zozeer van de vrouw die al langer in de RvB zat (die had zichzelf namelijk al bewezen), maar vooral over Agnes. Zou ze die bestuurlijke verantwoordelijkheden wel aan kunnen? Heeft ze zich al voldoende bewezen om deze rol goed te kunnen vervullen? Zou ze haar “mannetje” kunnen staan? Allemaal onbewuste vooroordelen, omdat ze dingen anders doet dan zij het zelf zouden doen.
We zijn nu een jaar verder, en de Assurance praktijk is mede dankzij haar erg veranderd. Een greep uit de veranderingen:
– Ze brengt de wereld van de leiding van het bedrijf dichterbij door een aantal keer per maand een vlog met een collega op te nemen over onderwerpen waar zij zich mee bezig houden, en deze met de hele praktijk te delen. Enkele vlogs worden ook openbaar gemaakt op LinkedIn. Zo wordt het voor de gewone collega op de werkvloer en voor de buitenwereld iets tastbaarder waar zij (en de gehele accountantspraktijk) mee bezig zijn en welke dilemma’s we daarbij tegenkomen;
– In mondelinge en schriftelijke communicatie wordt er veel vaker gesproken over- en voorbeelden genoemd van kwetsbaarheid, leren van fouten en reflectie, en dit gedrag wordt op de werkvloer meer en meer geaccepteerd en gewaardeerd;
– We besteden veel tijd en moeite aan het onderzoeken van de onderliggende oorzaken en mentale modellen van bepaald zichtbaar gedrag, voordat we tot acties komen (zie bijvoorbeeld de recente vlog hieromtrent), waardoor de uiteindelijke acties veel effectiever zijn;
– De energie en het enthousiasme voor het vak en haar rol spat er in elke setting vanaf, of het nou een op een gesprekken zijn of dat ze voor een hele zaal staat te spreken.
Zelfs de grootste criticasters beginnen langzaam terug te krabbelen en zien ook in dat ze bepaalde dingen brengt die we voorheen misten in de organisatie.
Al deze zaken hebben ervoor gezorgd dat ik me (nog) meer verbonden ben gaan voelen met dit bedrijf, omdat ik bij iemand in een voorbeeldrol voorbeeldgedrag zie waar ik me in kan herkennen. Een vrouw die door het inzetten van haar vrouwelijke eigenschappen goede veranderingen in een bedrijf voor elkaar krijgt! Volkomen terecht dat ze finalist is in de Topvrouw van het jaar verkiezing 2019.
Dit kon alleen gebeuren omdat de juiste persoon de potentie in haar zag en haar op deze positie neerzette. En dat kan je pas doen op het moment dat je je bewust bent van bepaalde onbewuste aannames en vooroordelen die je hebt. Over vrouwen in het algemeen, of over vrouwen met een hoofddoek, Aziaten, homo’s, gehandicapten, noem maar op.
Mijn tip zou zijn: Durf eens eerlijk te reflecteren op bepaalde aannames die je hebt. Durf vervolgens te kijken naar welke kwaliteiten je op een bepaalde positie nodig hebt (ook al zijn het andere kwaliteiten dan die je zelf hebt) en bekijk dán wie deze kwaliteiten in huis heeft. Wedden dat je op een andere keuze komt dan je initiële ingeving? Ja, het vergt écht leiderschap, lef, tijd en creativiteit om in te zien welke kwaliteiten nu nog ontbreken. Dit wordt makkelijker wanneer je al een divers leiderschapsteam hebt. Maar het resultaat zal ernaar zijn. Dan worden vrouwen en andere minderheden benoemd om hun – unieke en toepasselijke – kwaliteiten, en hebben we geen quota meer nodig.
Volgende column deel 2: Het dunne koord tussen te masculien en te feminien (“The tightrope”).